webdesign

  |  

Reactieformulier

  |  

Contact

  |  

You are here:  >> Artikelen  >> Funderingsschema 

• Home page
 
• Artikelen
 
• Columns
 
• Publicaties
 
• Links
 
• Afstudeerondersteuning

Fundering van communicatie en organisatie

Het Funderingsschema hebben we in de loop der jaren ontwikkeld vanuit het principe: extern winnen is intern beginnen. Een succesvolle communicatiestrategie (en organisatiestructuur) is onmogelijk als de structuur, cultuur en strategie van de organisatie en communicatie niet goed in elkaar zitten (niet goed gefundeerd zijn). Het funderingschema is gestoeld op een analyse van de organisatie (waarbij zowel organisatie- als communicatie-elementen aan de orde zijn) en haar omgeving. Verschillende elementen van de organisatie en de communicatie komen in het schema aan de orde. Het funderingschema kan ook worden gebruikt om organisatie- en communicatie-elementen te beschrijven van afzonderlijke divisies, afdelingen en teams.

In het funderen van communicatie (beleid en uitvoering) staan volgens ons 3 ‘heipalen’ centraal:

A analyse van de omgeving
Bijvoorbeeld: SWOT-analyse; concurrentenanalyse; krachtenveldanalyse; imago-onderzoek; trends & issues (monitoring).

B analyse van organisatie-elementen

C analyse van communicatie-elementen

Deze heipalen hangen met elkaar samen. Organisatie, communicatie en omgeving beïnvloeden elkaar. Alle 3 hebben ze, inwerkend op elkaar, invloed op het beleid, de uitvoering en de uitwerking van communicatie.

 

De organisatie-elementen

1. Organisatievisie
a. Visie = het beeld of de verwachting die de organisatie naar de toekomst heeft. Ten aanzien van o.a.:
- de situatie waarin de organisatie verkeert (w.o. de financiële situatie)
- de markt en de klanten
- de medewerkers en interne processen

We kunnen bij het beschrijven van de organisatievisie gebruik maken van de kleurentheorie van De Caluwé & Vermaak (2006). Zij beschrijven de perspectieven van waaruit organisaties veranderingen inzetten. Vertalen we dat naar organisatievisie, dan zijn de visies:
1. geel: een organisatie wordt gekenmerkt door 'machtspellen'. Wie trekt aan het langste eind? Deze organisaties vinden het belangrijk duidelijke doelen, spelregels en kaders te formuleren.
2. blauw: een organisatie wordt gekenmerkt door stabiliteit en controle. Deze organisaties vinden het belangrijk alles vooraf te plannen in (maakbare) situaties (blauwdrukken)
3. rood: een organisatie wordt gekenmerkt door zorg voor de best fit wat betreft gedrag van medewerkers en de sfeer in de organisatie. Deze organisaties vinden het belangrijk hun medewerkers te stimuleren en te motiveren dan wel te beperken (met HRM-instrumenten bijv.)
4. groen: een organisatie wordt gekenmerkt door de mate waarin ze veilig en voldoende open voor de medewerkers is. Deze organisaties vinden het belangrijk dat leerprocessen kunnen plaatsvinden
5. wit: een organisatie wordt gekenmerkt door het voortdurend losmaken van energie. Deze organisaties vinden het belangrijk ruimte te bieden aan de medewerkers voor (eigen) betekenisverlening en creatie

Er is onderscheid te maken tussen expliciete visie (dat wat op papier staat) en impliciete visie (dat wat je ervaart als je in de organisatie rondloopt en met mensen praat over medewerkers, klanten, de markt, de organisatie e.d.). Veel organisaties zeggen dat ze heel lerend zijn, maar blijken in de praktijk behoorlijk beheersmatig en dwingend.

Expliciete visies zijn vaak erg abstract en algemeen gesteld in termen van "wat zou het mooi zijn als...". Ze leven meer als je ze concreter en passender bij de organisatie formuleert. Het risico dat de impliciete visie sterk afwijkt van de expliciete visie wordt dan meteen kleiner.
Let wel: visie (hoe zie ik het) is NIET hetzelfde als strategie (hoe ga ik het verwezenlijken)!
b. Missie = een beschrijving van hoe de organisatie zichzelf ziet in werkterrein (wie zijn we en wat doen we) en bestaansrecht (bijv. 'gat in de markt' of subsidie).
De missie wordt vaak geformuleerd in termen van: “wij zijn op de wereld om….”. De missie geeft dan specifiek invulling aan de expliciete visie.
Veel organisaties hebben prachtige expliciete visies op een betere wereld, maar realiseren zich niet dat hun bestaansrecht feitelijk verdwijnt als ze in hun missie daaraan bij te dragen slagen.


2. Organisatiestructuur
Organisatiestructuur is de wijze waarop taken zijn verdeeld en de afstemming tussen taken is geregeld in de organisatie.
Je kunt deze beschrijven aan de hand van bijvoorbeeld de 6 structuren van Mintzberg (2006): eenvoudige structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisiestructuur, adhocratie, configuratiesysteem en missionaire organisatie

Hier speelt ook de visie die erin de organisatie op organiseren bestaat. Ziet de organisatie organiseren vooral als iets mechanistisch of als iets organistisch.
Daarbij speelt ook leiderschapstijl een rol: welke stijl van leidinggeven (autoritair, participatief/democratisch) zie je overwegend?


3. Organisatiecultuur
De organisatiecultuur is te beschrijven aan de hand van het ui-model van Sanders & Neuijen (1992). Zij vergelijken organisatiecultuur met de rokken van een ui: het binnenste is de kern van de organisatie en het moeilijkste te veranderen. Van binnen naar buiten bestaat de organisatiecultuur-ui uit: waarden, rituelen, helden en symbolen. Door te beschrijven welke waarden (normen, waarden, overtuigingen), rituelen, helden en symbolen de organisatie kenmerken, wordt de organisatiecultuur in beeld gebracht: zo zijn we en zo gaan we met elkaar en met dingen/situaties om.

Bij het beschrijven van de organisatiecultuur kunnen we daarnaast de indeling van Harrison (1972) hanteren. Hij onderscheidt vier typen organisaties aan de hand van hun cultuur: machts-, rollen-, taak- en persoonscultuur.


4. Organisatiestrategie
De organisatiestrategie geeft de bepaling van en keuze uit alternatieven op hoofdlijnen aan. Het gaat dan om: de doelen op lange termijn, de weg waarlangs de langetermijndoelen bereikt moeten worden en de tactieken op deze weg.

De strategie van de organisatie kun je beschrijven aan de hand van het 5-krachtenmodel van Porter (1985). Met dit model kan de winstgevendheid van de organisatie (t.ov. concurrentie op de markt) worden bepaald. Hierbij spelen 5 krachten een rol:
1. mate van bestaande rivaliteit tussen organisaties op de markt
2. mate van dreiging van nieuwkomers op de markt
3. mate van dreiging van introductie van concurrerende producten/diensten op de markt
4. mate van macht van afnemers
5. mate van macht van leveranciers
Op basis van de krachtenanalyse kan een keuze gemaakt worden om de organisatie op de markt te positioneren: welke strategie levert de organisatie de beste positie?

Porter onderscheidt dan 4 strategieën:
1. strategie van lage kostenbeheersing (realiseren van lage kosten in productie en distributie. De kostprijs wordt laag gehouden door bijv. te bezuinigen op service. Low budget vliegtuigmaatschappijen hanteren deze strategie)
2. differentiatiestrategie (creëren van een unieke positie door unieke eigenschappen van producten, diensten of organisatie te benadrukken)
3. focusstrategie (op een scherp afgebakende markt (bijv. een niche) een lage kostenvoordeel of differentiatievoordeel behalen. bijv. uitzendorganisatie voor senioren)
4. stuck-in-the-middle strategie (eigenlijk geen strategie, want er wordt geen keuze gemaakt: de organisatie positioneert daardoor niet, maar blijft ergens vaag in de markt 'hangen')


Een andere kijk op strategie wordt gepresenteerd door Prahalad & Hamel (1990). Zij stellen dat een bedrijf ambitieuze doelen moet stellen en zich niet moet blind staren op bestaande product-markt combinaties. Topmanagers laten zich te veel leiden door cijfers en bedreigingen (concurrentie) van buitenaf. Ze zouden meer proactief moeten kijken naar de sterkten van de eigen organisatie (kernkwaliteiten) en de kansen in de omgeving. Kernkwaliteiten zijn bijv. specifieke technische kennis en nauwe relaties met klanten of toeleveranciers.
Een kernkwaliteit moet:
1. klanten/afnemers een voordeel verschaffen
2. moeilijk na te maken zijn
3. over meerdere producten/diensten en markten in te zetten zijn
Als een activiteit van een organisatie geen kernkwaliteit (of daarvan afgeleide) zijn, kan deze beter worden uitbesteed omdat er anders teveel energie verloren gaat die anders aan de werkelijke kernkwaliteiten besteed kan worden.

De bestaande organisatie-elementen worden beschreven en vergeleken met de gewenste organisatie-elementen.

 

De communicatie-elementen

1. Visie op communicatie
Een visie op communicatie geeft weer hoe een organisatie aankijkt tegen hoe communicatie werkt. Het gaat dan om (impliciete) antwoorden op vragen als: wat is het doel van communicatie en hoe bereik je dat doel?

We kunnen globaal vier visies op communicatie onderscheiden:
1. Eenzijdig: communicatie is het zenden van boodschappen. Of de boodschap (goed) aankomt wordt niet geproblematiseerd. We zouden kunnen zeggen dat organisaties met deze visie ‘folders over de rand kieperen’. Zo zagen we ooit een gezinsvervangende instelling voor kinderen met een lichamelijke handicap waar ouders bij de intake stapels brochures uitgereikt kregen met allerhande handicaps en stoornissen. De organisatie wilde de ouders van goede informatie voorzien. Dat de ouders er alleen maar verward en gefrustreerd van raakten kwam niet bij de organisatie op. Deze visie komt gelukkig niet heel veel meer voor. Maar dat betekent niet dat ze er helemaal niet meer is.

2. Instrumenteel: communicatie is een instrument dat je in kunt zetten en waarmee je situaties naar je hand kunt zetten. Publieksgroepen zijn slechts actief in de ruimte die ze krijgen van de organisatie om te reageren (feedback- en feedforwardmogelijkheden). Deze visie komt het meest voor in de communicatiepraktijk. Organisaties vinden het belangrijk alle communicatieuitingen op elkaar af te stemmen, zodat publieksgroepen goed geïnformeerd raken of een eenduidig beeld krijgen van de communicatie. In deze tijd van sociale media kan dit voor organisaties een frustrerende bezigheid worden; want probeer die communicatie maar eens te controleren en te beheersen! Voor je het weet ren je van communicatiebrandje naar communicatiebrandje.

3. Niet-eenzijdig: communicatie is een interactief proces waarbij partijen informatie uitwisselen (en eventueel tot overeenstemming komen). Deze visie komt nog niet vaak voor, hoewel véél organisaties en communicatiemensen claimen deze visie te hebben.

4. Betekenisverlening; communicatie is een interactief proces waarbij partijen betekenissen toekennen (aan mensen en dingen om hen heen) en uitwisselen. Deze visie is sterk in opkomst, maar eerder in andere disciplines dan in communicatie. Wij vinden dat vreemd omdat communicatie toch juist een proces van betekenisverlening is. Organisaties die van deze visie uitgaan beseffen dat communicatie niet te beheersen is, maar dat de betekenissen die mensen toekennen in het dagelijks leven interessant zijn om te vertalen naar beleid. Daarvoor wordt het belangrijk om issues (dat wat leeft) te monitoren.

Net als bij organisatievisie is ook hier onderscheid te maken tussen expliciete visie (dat wat op papier staat of als visie geuit wordt) en impliciete visie (dat wat je ervaart als je in de organisatie rondloopt en met mensen praat over communicatie, zenders, ontvangers, publieksgroepen/doelgroepen, e.d.). Maar weinig organisaties hebben een communicatievisie op papier. Communicatiemanagers zeggen vaak dat ze de ‘interactieve visie’ hanteren (expliciete visie) maar blijken in werkelijkheid communicatie toch vooral instrumenteel te zien (impliciete visie).
Ook hier geldt dat visie (hoe zie ik het) NIET hetzelfde is als strategie (hoe ga ik het verwezenlijken)!


2. Communicatiestructuur Als we het hebben over communicatiestructuur, dan bedoelen we de manier waarop communicatie in een organisatie geregeld is. Dan moeten we naar verschillende dingen kijken, willen we de communicatiestructuur beschrijven (zie bijv. Koeleman, 1997, 2008; Vos & Schoemaker, 2007):

1. Dimensies van communicatie

- de mate van formaliteit (de regels en voorschriften die zijn ontwikkeld over 'hoe te handelen' in omschreven situaties. Hoe meer regelgeving, des te sterker is de formalisatie)
- de mate van gelaagdheid (aantal niveaus in de organisatiehiërarchie dat een boodschap maximaal doorloopt tussen de eerste zender en uiteindelijke ontvanger)
- de breedte van de communicatiestructuur (aantal verschillende elementen (personen, groepen, afdelingen) dat maximaal op hetzelfde hiërarchische niveau voorkomt)

2. Communicatiestromen
- verticale communicatiestromen ( tussen een meerdere en een ondergeschikte)
- horizontale communicatiestromen (tussen organisatieleden en groepen hetzelfde hiërarchische niveau)
- diagonale communicatiestromen (tussen verschillende hiërarchische niveaus. Er is dus geen directe gezagsrelatie tussen de deelnemers)

3. Soorten netwerkstructuren
- wiel
- cirkel
- open-kring
- ketting (onduidelijk wanneer het eindigt)
- spinnenweb (combinatie van wiel + open-kring structuur)

4. Formele en informele communicatie
Onder formele communicatie wordt de communicatie verstaan die verloopt via het formele organisatienetwerk. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld vergaderingen of memo's die mensen vanuit hun formele bevoegdheden aan anderen verzenden. Het gaat om officiële berichten. Informele communicatie komt voort uit het informele netwerk als een geheel van sociale relaties, dat spontaan ontstaat wanneer mensen contact met elkaar hebben. De informele communicatie is een essentieel onderdeel van de totale communicatie binnen een organisatie. De informele communicatie geeft vaak aan wat er mis is en is in die zin op te vatten als een vorm van belangrijk diagnose-instrument.

5. Communicatie via de (hiërarchische) lijn of parallelle communicatie (= buiten de lijn om, dus in 1 x iedereen benaderen (d.a. personeelsblad, kersttoespraak)

6. Soorten informatie
- taakinformatie (nodig om taken te kunnen uitvoeren. Hieronder vallen: Werkinstructies, procesinformatie (informatie over productie en werkwijze in de organisatie), marktgerichte informatie (tbv klantencontacten) en beslisinformatie (tbv besluitvorming))
- beheerinformatie (nodig om activiteiten op de juiste momenten uit te voeren: info over de voortgang van de organisatie, bijv. jaarcijfers, maandresultaten)
- beleidsinformatie (organisatiebrede informatie over het (voorgenomen) beleid en het waarom daarvan)
- motiverende of sociale informatie (informatie om medewerkers voor hun werk gemotiveerd te houden; bijv. info over secundaire arbeidsvoorwaarden. Informatie over het sociale beleid of informatie van de afdeling Personeelszaken)

7. Communicatiemiddelen
- persoonlijke communicatiemiddelen
Hieronder vallen: werkoverleg en vergaderingen, beoordelings-, functionerings- en POP-gesprekken, toespraken, lezingen, trainingen, workshops
- schriftelijke communicatiemiddelen
Hieronder vallen: personeelsblad , nieuwsbrief, memo, ideënbus, jaarverslag, huisorgaan, mededelingenbord, direct mail
- audiovisuele communicatiemiddelen
Hieronder vallen: bedrijfsvideo, bedrijfsjournaal en telefoon
- digitale communicatiemiddelen
Hieronder vallen: e-mail, intranet, website, digitale nieuwsbrieven, databeheer, sociale netwerken (twitter, hyves, facebook, linkedin)



3. Organisatie van de communicatiede positie van de communicatieafdeling (in het MT? Als staf onder de top? In een andere afdeling, zoals marketing?) de inrichting van de communicatieafdeling (aantal fte, budget, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden)


4. Communicatieklimaat
Met communicatieklimaat wordt het gedeelde beeld van de communicatie(sfeer) in de organisatie bij de medewerkers bedoeld. Gedeeld in de zin dat 1 medewerker nog geen communicatieklimaat ‘maakt’. Communicatieklimaat heeft raakvlakken met organisatiecultuur maar is niet hetzelfde. Over het algemeen is communicatieklimaat minder verankerd in organisaties dan de cultuur. Zien we organisatieculturen door de jaren heen maar langzaam (en moeizaam) veranderen, het communicatieklimaat kan veranderen met bijvoorbeeld de komst van een andere directeur. Om het communicatieklimaat te beschrijven kunnen we, in navolging van Redding (1972), kijken naar 5 dimensies:
1. Mate van steun en support
2. Mate van democratische besluitvorming
3. Mate van vertrouwen in zichzelf en anderen en geloofwaardigheid
4. Mate van openheid en oprechtheid
5. Mate waarin resultaat en prestaties benadrukt worden
Volgens Reesink (2000) is er geen standaardinstrument om het communicatieklimaat te onderzoeken. Elke organisatie is anders en daarom ook elk communicatieklimaat. En dus kunnen de dimensies die aan de orde zijn per organisatie verschillen.


5. Communicatiestrategie
Met communicatiestrategie bedoelen we de weg(en) waarlangs (en de tactieken waarmee) de organisatie de communicatiedoelen denkt te bereiken. We onderscheiden verschillende soorten communicatiestrategieën op basis van de visie die de organisatie heeft op communicatie.

Communicatiestrategie vanuit de instrumentele visie op communicatie
Organisaties die erop uit zijn de uitingen op elkaar af te stemmen om eenduidigheid in informatie en imago te creëren bij publieksgroepen kunnen gebruik maken van de strategieën van corporate communication van Van Riel (2008):
Corporate reputatiemanagement
Het minimaliseren van het verschil tussen corporate identiteit en corporate imago/reputatie)
Corporate branding
Het invulling geven aan de identiteitsstructuur, oftewel de ‘company behind the brand’, oftewel de wijze waarop de moederorganisatie in de communicatieuitingen van de dochters zichtbaar is. Er zijn volgens Olins (2002) drie identiteitsstructuren: monolitisch (de moeder en dochtere uiten zich op een en dezelfde wijze, bijv. Philips, Shell); endorsed (de moeder is zichtbaar in de uitingen van de dochters, bijv. L’Oréal en tegenwoordig steeds meer Unilever); branded (de moeder is niet zichtbaar in de uitingen van de dochters, bijv. Ahold, Heinz)
Sustainable corporate story
Een ‘fuzzy’, niet dwingende vorm van mission statement waarin op verhalende toon wordt verteld wie de organisatie is en wat ze doet


Communicatiestrategieën vanuit de interactieve visie op communicatie
Volgens Van Ruler (1998) kunnen organisaties met een interactieve visie op communicatie de juiste communicatiestrategie bepalen door te bekijken welke aard en welk resultaat van het contact met publieksgroepen wordt nagestreefd. Ze splitst hiertoe de aard van het contact op in gecontroleerd eenrichtingsverkeer en tweerichtingsverkeer en het beoogde resultaat van het contact in bekendmaking en beïnvloeding. Wanneer je deze tegen elkaar afzet in een matrix, krijg je vier kwadranten met elk een communicatiestrategie:
Informering:
Bij deze strategie is de aard van het contact gecontroleerd eenrichtingsverkeer, en het beoogde doel bekendmaken. Het gaat hier om puur informeren, wanneer de organisatie wil dat mensen aan het denken worden gezet en een mening kunnen vormen.
Overreding:
Hierbij gaat het weer over gecontroleerd eenrichtingsverkeer, maar het beoogde doel is beïnvloeden. De organisatie kan deze strategie inzetten wanneer zij mensen wil overtuigen van haar gelijk.
Dialogisering:
Dit is het kwadrant van tweerichtingsverkeer en bekendmaking. De organisatie kan in dialoog gaan met de stakeholders, wat samenspraak genereert en interactieve beleidsvorming. Het past echter ook als strategie bij werkoverleggen of een kleinschalige brainstorm. De organisatie kan op die manier problemen in kaart brengen en mogelijke oplossingen verzamelen.
Formering:
Dit is de combinatie tussen tweerichtingsverkeer en beïnvloeding. Deze strategie kan van waarde zijn wanneer er conflicten zijn, of partijen met verschillende belangen. Deze strategie helpt dan ook bij het omgaan met verschillende belanghebbende partijen.

Koeleman (2002, p.67-84) beschrijft mogelijke communicatiestrategieën bij organisatieveranderingen aan de hand van de kleurentheorie van De Caluwé & Vermaak (2006). Dat levert dan 5 communicatiestrategieën op die bij organisatieveranderingen kunnen worden ingezet:Gele communicatiestrategie Blauwe communicatiestrategieRode communicatiestrategieGroene communicatiestrategieWitte communicatiestrategie


Communicatiestrategieën vanuit de visie op communicatie als betekenisverlening
Issuesmonitoring van de omgeving als mentaliteit (Van den Bosch & Zweekhorst, 2002 [83 KB] ).
Hieronder valt ook informatie uit (sociale) netwerken halen: publieksgroepen vormen, naast dat ze een eventuele communicatieve relatie met de organisatie hebben, ook netwerken met andere organisaties en publieksgroepen. Die netwerken kunnen van informatieve waarde zijn voor de organisatie. De communicatiemanager kan proberen die informatie en de bijbehorende betekenisconstructies beschikbaar te krijgen door zorg (oog en oor) te hebben voor die netwerken. Vervolgens kunnen deze betekenisconstructies gebruikt worden bij framing van boodschappen.
Strategisch scenariodenken (Van den Bosch & Zweekhorst , 2004 [72 KB] )
Een creatief intuïtieve manier van denken.
Storytelling
In organisaties leven talloze verhalen bij medewerkers. Ze vertellen de geschiedenis van de organisaties of geven een kijkje in hoe het er reilt en zeilt. Voor medewerkers zijn deze verhalen vaak erg belangrijk, maar in de praktijk is er weinig aandacht voor in organisaties. We kunnen medewerkers stimuleren deze verhalen aan elkaar te vertellen (bijv. in 2-tallen) of we kunnen de verhalen verzamelen en bundelen.

 

Bronnen

Bosch, M. van den, en Zweekhorst, P. (april 2002). Strategische monitoring: wat je niet ziet bestaat toch [83 KB] . In: O. Scholten (red.). Handboek Interne Communicatie (pp. C.4.2-3 - C.4.2-22). Alphen a/d Rijn: Samsom
Bosch, M. van den, & Zweekhorst, P. (2004). Communicatiemanagement als kritische succesfactor [72 KB] : een kritieke discussie. Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 3, 211-221
Caluwé, L. de, & Vermaak, H. (2006, 2e ed.). Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige. Kluwer
Harrison, R. (1972). Understanding your organizaton’s character. Harvard Business Review, 50, may/june, 119-128
Koeleman, H. (1997, 2008 ). Interne communicatie als managementinstrument. Bohn Stafleu Van Loghum/Kluwer
Koeleman, H. (2002). Interne communicatie bij verandering: van middelen- naar interventiedenken. Kluwer
Mintzberg, H. (2006). Organisatiestructuren. Pearson Education Benelux
Olins, W. (2002). Corporate Identity: de ultimate resource. Business
Porter, M. (1985). Competitive Advantage. Free Press
Prahalad, G. & Hamel, C. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68, may/june, 79-93
Redding, W. C. (1972). Communication within the Organization. Industrial Communication/Purdue University
Reesink, R. (2000). Vat krijgen op interne communicatie: een diagnose-instrument (Standpunt Communicatie nr.3). Samsom
Riel, C.B.M. van (2008). Identiteit en imago: recente inzichten in corporate communication; theorie en praktijk. Academic Service
Ruler, B. (A.A.) van (1998). Strategisch management van communicatie: Introductie van het communicatiekruispunt (Standpunt communicatie nr. 1). Samsom
Sanders, G. & Neuijen, B. (1992). Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding. Van Gorcum
Vos, M. & Schoemaker, H. (2007). Geïntegreerde communicatie: concern-, interne en marketingcommunicatie. Boom Onderwijs




Marianne van den Bosch & Paula Zweekhorst, 2009